去年下半年，台州的两个“死对头”突然传出“婚讯”，瑞人堂正式“迎娶”康康大药房;而今，据传嘉兴的数家区域强势连锁也在密谋探讨连锁整合的可能。情势如此，但对于缺少领头大哥的浙江连锁来说，其突围整合更为险象环生。
瓶颈!焦灼!困惑!
这是浙江连锁药店高管在谈及各自企业发展时，出现频率最高的三个词汇。在各连锁药店高管看来，受区域文化、地方政策、发展时机等众多因素制约，浙江连锁已经失去了对外扩张、寻找企业快速发展的捷径，因此，做深做透现有市场，力保已有市场份额，就成为大部分浙江连锁迫不得已的选择。
然而，面对全国汹涌的连锁整合发展趋势，固守本土市场的浙江连锁企业，颇有“温水煮青蛙”的感觉。“按照过往发展速度，总是感觉太慢，这样下去只会死路一条，但要快速发展吧，又不知道路在何方。”某药店高管向记者如是表示。
在此背景下，浙江的药品零售企业未来该何去何从?他们在焦灼与困惑中又做出了怎样的努力，面临着怎样的挑战与风险?
“浙江模式”下的小、散格局
浙江，土地面积仅为全国的1.1%，人口仅为全国的3.8%，人均资源拥有量仅相当于全国平均水平的11.5%，居全国倒数第三位，按资源来说，浙江并不富饶。然而，正是在这块“贫瘠”的土地上，诞生出了惊人的财富。
相关数据显示，2012年浙江省人均GDP 10340.454美元(2012年我国人均GDP 6100美元)，达到中等发达国家水平。到了2013年，浙江省人均居民可支配收入已连续21年位居全国第一，成为我国经济最活跃的省份之一，与江苏、安徽、上海共同构成的长江三角洲城市群已成为国际6大世界级城市群之一。
按照官方的说法，浙江的经济之所以能取得这样的成绩，主要得益于在充分发挥国有经济主导作用的前提下，以民营经济的发展带动经济的起飞，形成了具有鲜明特色的“浙江模式”。
那么，到底何谓“浙江模式”?
在百度百科上，“浙江模式”被描述为“逼”出来的模式。由于浙江在发展初期地瘠而人贫，许多人被迫外出创业谋生，经商技能快速提高、经商经验不断丰富，大量的商业信息和商业资本被带回家乡，促成了一大批个体和私营企业的诞生。艰苦的创业过程催生了“自强不息、坚韧不拔、勇于创新、讲求实效”的浙江精神，为“浙江模式”奠定了文化基因。
而落实到药品零售行业，则表现在——药店从业者在“浙江模式”的文化熏陶下，延展出数量繁多的药品零售企业，部分企业经过十多年来的积累与发展，成为区域强势连锁品牌，占据一方市场。如比较知名的连锁药店，杭州有九洲、天天好，嘉兴有海宁老百姓、嘉兴老百姓与长红，绍兴有震元堂、华联、华通，宁波有彩虹、四明，台州有瑞人堂，衢州有滋福堂等等，其他不知名的，但销售在数千万元规模的连锁药店更是多如牛毛。
对此，浙江长红连锁大药房有限公司董事长殳跃飞直言：“浙江人都喜欢自己做生意，而且都会做生意，这使得中小连锁遍地都是，由于其地政关系好，有各类本土资源优势，因此外来连锁也难以撼动。”浙江瑞人堂医药连锁有限公司执行董事郑福林也持同样看法，在他看来，浙江人都喜欢自己当老板，不愿意屈居人下，因此连锁药店之间通过整合、做大做强的案例在浙江省内甚少出现，这也导致浙江药品零售市场格局始终保持区域恒强，但整体小、散的状态。
“温水煮青蛙”中的困惑
虽然在“浙江模式”下，浙江各地市出现了不少区域强势连锁，但对于这些企业而言，未来应如何发展，路在何方，大部分高管均表现出困惑与焦灼。
海宁市老百姓大药房有限责任公司董事长吴泉坤向记者坦言，虽然海宁老百姓在海宁市内已经做到行业龙头地位，市场占有率达到70%以上，70家门店(其中有13家加盟店)的年销售额高达2.4亿元人民币，而且通过良好的地政关系获得了各种资源与支持，如成立浙江第一家连锁诊所，开创全国第一家对接医保系统的网上药店等，但他也明显地感觉到，企业进入了发展的瓶颈期。
“海宁毕竟属于嘉兴市下面的县级城市，发展空间有限，无论我们的营销方式有多好，消费基数就摆在那里，提升空间有限，企业想继续发展，必然要对外扩张，但环顾四周，平湖、桐乡甚至嘉兴市区内，都已经有根基扎实的连锁药店，要进入实在不容易。我之前也曾经把药店开到桐乡去，但由于各种原因，最终还是亏损离场。” 吴泉坤如此说道。
而对于曾经挑战浙江市场、在全省进行广泛布点的浙江天天好大药房有限公司董事长陈金良来说，感触尤其深刻。据他透露，天天好作为浙江省发展较早的品牌连锁药店之一，早期曾尝试走出杭州布局全省，且在多地都开有天天好的零售门店，但一来受制于管理与人才等多重因素，二来由于不同地市有不同的零售药店监管政策，且某些地区存在地方保护主义，因此其门店在缺乏资源支持的情况下，始终难以盈利，最终不得不退缩回杭州药品零售市场，回归区域连锁定位。“老实说，我们这两年也进入了瓶颈期，当前的目标只是固守已有市场份额。”陈金良表示。
而更多的连锁药店高管则在思考如何避免“等死”或“自杀”的问题。在浙江滋福堂得心医药零售连锁有限公司董事长何发智看来，固守已有市场份额虽然稳妥，但在整合趋势不断提速的环境下，温水煮青蛙无疑意味着“等死”。然而，面对铺租与人力成本不断上升的双重压力，扩张似乎也意味着亏损的风险，一旦资金链出现问题，企业无疑等同于主动“自杀”。显然，无论是“等死”还是“自杀”，对于企业来说，都是下下策。如何找到企业的出路?何发智的选择是与中国医药集团合作，通过挂靠“国字号”获取更多政策与资本支持。
整合，让仇敌变亲家的选择
与何发智相同，越来越多的连锁药店高管为了避免“等死”或“自杀”，正在积极谋求各种出路。而在行业整合脚步提速，资本市场推波助澜，尤其是经济大环境下行与企业运营成本急速提升的环境下，抱团整合似乎正成为浙江药品零售行业的一种新趋势。
在浙江药品零售圈内，台州瑞人堂与台州康康大药房曾一度关系恶劣，两者之间的恶性竞争程度，可谓众所周知。在双方竞争最惨烈的时期，瑞人堂与康康大药房不仅互相在对方的地头上开店，争夺客源，甚至疯狂打价格战，以亏损也要弄死对方的思维抢夺市场份额。
然而就在去年下半年，这两个死对头却突然传出“婚讯”，以瑞人堂“迎娶”康康大药房的姿势，抱团出现在台州药品零售市场。消息刚传出时，不少行业人士普遍持怀疑态度，直到康康大药房的门头真的逐步换成瑞人堂后，大家才逐步接受了这一事实。
对于冤家间的整合，瑞人堂董事长张冬明表示这是双方基于企业发展现状的共同选择。“近一两年里，受制于经济大环境的影响，企业运营成本不断升高，连锁药店要实现盈利已经不像以往那么容易了，如果在这种环境下双方还刺刀相向，最终的结局只有两败俱伤。与其这样，不如尝试合作，首先整合起来，以巩固我们在台州及温岭的市场份额，再做下一步的打算。”张冬明如此解释道。
更重要的原因，则是担忧上市连锁的扩张与冲击。在张冬明看来，虽然湖南老百姓目前还没有进入台州，但其在浙江已拥有很好的市场基础，携有巨资的湖南老百姓，要进入零散的区域市场并不难。与其等待外来连锁的冲击与吞并，本土连锁不如主动尝试抱团取暖，把现有市场做牢实，共同抵御外敌。“因此，我们在去年年中尝试接触后，双方一拍即合，快速达成意向进行整合，仅用不到半年时间就完成了两家区域强势连锁的合作。如今，我们的门店数量已经达到200多家，其中温岭的市场占有率接近7成。”
据知情人士透露，除台州市场外，浙江省其他地区如嘉兴市等，近日也传出风声，据说数家区域强势连锁正在密谋，探讨连锁整合的可能性。“前几天还看他们对掐，甚至以全场商品7折的方式进行血拼，如今又听到关于他们的整合传言，也不知道是真是假。唯一可以肯定的是，区域连锁之间如今都在考虑整合的问题。”
当然，除了整合的问题外，不少连锁也在积极思考、谋求企业的转型创新，如浙江长红与杭州天天好都在积极推动开办民营医疗机构的有关项目，陈金良甚至将其视作天天好控股集团未来发展的重点方向。但不得不承认的是，药品零售与医疗行业存在不可逾越的鸿沟，如何摸清这一领域的经营脉络，如何降低运营风险，避免医疗事故的发生，还有待进一步探索研究。
审视
整合突围，背负难以预测的风险
市场整合固然是行业的必然趋势，环顾国内其他省份，以山东燕喜堂、甘肃众友健康、贵州芝林为首的龙头企业，从几年前就开始推进相关项目，其中不乏成功案例。与这些区域龙头连锁相比较，浙江连锁的突围整合无疑具有更大的冒险性。
风险1
浙江各区域连锁规模相近、实力相当，并没有实际意义上的带头大哥，缺乏吹响连锁整合集结号的有力人物。
观点
无论在嘉兴、绍兴还是其他县市，各区域市场都有实力相当的连锁企业，以往各企业负责人平起平坐，并没有真正的核心人物，且各方由于竞争关系，互相猜疑、提防，很难做到彼此信任，因此区域连锁之间很难沟通合作事宜，也缺乏彼此间沟通的平台与桥梁。
——浙江长红连锁大药房有限公司董事长 殳跃飞
风险2
即便机缘巧合下连锁之间因势而合，但如何处理不同连锁原有的管理团队，如何整合双方的企业文化，如何共享已有资源，也是一大问题。
观点
不同企业间的体制文化、运营思路差异较大，且浙江企业普遍为家族企业，企业间的整合往往意味着家族间接触的增多，如何平衡不同家族间的利益关系，很考验整合者的能力。
——浙江震元医药连锁有限公司总经理 蒋关根
风险3
由于以上两点原因，浙江连锁的整合可能还引入了风险更大的对赌模式，即整合后的企业运营者除获得企业运营权、各种资源与一定比例的股权外，还需满足一定比例的企业规模、毛利等增长要求，以保障退出方的利益，一旦这些要求没能按照协议达成，企业运营者将不但蒙受资金方面的损失，还有可能失去股权甚至企业主导权。
观点
浙江连锁药店间的整合风险极大，不成功便成仁，各方整合前必须考虑到各种情况出现的可能性，做好最坏的打算。
——浙江华联医药连锁有限公司总经理 高枫
